Strukturen. Führung. Fusionen. Was Klinikverbünde wirklich stark macht.

Eine Fusion ist kein juristischer Akt, sondern ein kultureller, klinischer und organisatorischer Wandel. Erfolgsfaktoren:

1. Medizinische Kooperation
   ­– Aufbau standortübergreifender Zentren (z. B. Herz-, Tumor-, Trauma-Zentren)
   ­– Einheitliche Chefarztmodelle, die rotieren oder Teams übergreifend führen
2. Kulturelle Integration
   ­– Nicht nur Leitbild-Workshops, sondern partizipative Change-Projekte
   ­– Mentor*innen-Programme, in denen „Althäuser“ und „Neuhäuser“ voneinander lernen
3. Organisatorische Straffung
   ­– Gemeinsame IT-Architektur, ein abgestimmtes ERP-System, zentraler Einkauf
   ­– Aber: Stufenweise Einführung, um Überforderung der Mitarbeitenden zu vermeiden
4. Politische und föderale Navigation
   ­– Abstimmung mit Kommune, Kreis und Land (z. B. bei Abfall-, Wasser- oder Bau­recht)
   ­– Regionale Gesundheitskonferenzen zur Einbindung aller Stakeholder

Fallbeispiel: Nach der Fusion zweier Landkreiskliniken wurde versucht sämtliche Prozesse binnen weniger Monate zu vereinheitlichen bzw. von einem Standort auf den andere überzustülpen. Ohne Erfolg. Im Gegenteil: Die Mitarbeitermotivation sank, medizinische Teams fühlten sich überrannt. Auf Expertise und Best Practices der jeweiligen Standorte wurde nicht geachtet. Erst nach einem Neustart und einem intensiven, am Ende mehrjährigen Kultur- und Strategieentwicklungs- und Prozessoptimierungs-Prozesses stiegen die Zufriedenheit, Versorgungsqualität und Fallzahlen wieder an und es war eine wirkliche Verbesserung erreicht.

Jeder Träger hat seine eigene DNA – und die prägt Führungsstil und Organisationskultur:

Gerade freigemeinnützige und konfessionelle Träger stehen vor einem Dilemma:

• Ihre historische Mission verpflichtet zu Gemeinwohl und christlicher Wertebindung.
• Der ökonomische Rahmen zwingt zu Fallpauschalen-Bilanzen, Effizienz und Controlling.

Frage: Kann man unter knappen Ressourcen noch „mehr Gemeinwohl“ leisten als andere?
Antwort: Wahrscheinlich nicht in quantitativer Hinsicht. Aber in qualitativer, weil die Geschichte und Tradition als interne Richtschnur dienen – und als externes Signal: Diese Häuser fühlen sich stärker verpflichtet.

Praxisbeispiel Ostdeutschland: Gerade in Regionen mit geringer Kirchenpräsenz kämpfen freigemeinnützige Kliniken um ihr Profil und das wirtschaftliche Überleben. Ohne mitglieder- und finanzstarke Kirchengemeinden und Diözesen im Hintergrund wird ein Jahr mit Verlust schnell zum kritischen Moment. Hier sieht man oft sehr stark als Komplexträger aufgestellte Einrichtungen, die gern auch in regionale Verbünde gehen. So können Herausforderungen in einzelnen Versorgungsbereichen mit Erfolgen in anderen ausgeglichen werden und die Stabilität steigt insgesamt.

Die Healthcare-Digitalisierung erreicht die Verbünde gerade erst. Doch sie wird schnell ganze Prozesse umkrempeln:

• Entscheidungshilfen per KI in der Diagnostik (z. B. Bildanalyse, Pathologie)
• Prozessautomatisierung im Controlling, bei Abrechnungen oder der Dokumentation
• Telemedizinische Netzwerke, die auch Satellitenkliniken mit Zentrumsexpert*innen verbinden
• Big-Data-Analysen zur Versorgungssteuerung und Qualitätskontrolle

Folgen: Manche Fachgebiete (Radiologie, Dermatologie) werden sich neu erfinden müssen. Andere (Palliativmedizin, Psychosomatik) gewinnen durch entlastete Ärzteteams an Bedeutung. Führungskräfte müssen jetzt schon beantworten:

• Wie qualifizieren wir Mitarbeitende für neue Technologien?
• Welche Positionen entfalten künftig echten Mehrwert?
• Wie passen wir Ausbildung und Karrierepfade an?

Starke Klinikverbünde sind kein Selbstläufer. Sie entstehen durch

1. passgenaue Strukturen (regional vs. überregional),
2. erfolgreiche Fusionen als echte Transformationsprozesse,
3. führungsstarke Trägermodelle und
4. gelebte Werte, die auch unter ökonomischem Druck standhalten.

Die Zukunft gehört denen, die nicht nur Zahlen optimieren, sondern Menschen, Kultur und Technologie gleichermaßen in den Blick nehmen.