KI braucht Führung: Welche Köpfe Kliniken jetzt brauchen
Kaum ein Thema beschäftigt Gesellschaft, Wirtschaft und Gesundheitswesen derzeit so sehr wie Künstliche Intelligenz. Gleichzeitig gibt es wohl kaum ein Thema, bei dem Anspruch und Realität so weit auseinanderliegen. Als Personalberatung besetzen wir regelmäßig IT-Leitungen, Chefärzt*innen sowie Geschäftsführer*innen im Gesundheitswesen. In nahezu jedem dieser Gespräche spielt KI inzwischen eine Rolle. Dabei zeigt sich: KI verändert im Krankenhaus nicht nur Prozesse. Sie verändert zunehmend auch Führungsrollen, Karriereentscheidungen und damit die Frage, welche Persönlichkeiten Kliniken künftig gewinnen müssen.
Autor:
Florian Winkler ist Managing Partner bei SOLUTE. Seit 2008 berät er Unternehmen der Gesundheitswirtschaft, darunter Universitätskliniken sowie Maximal- und Schwerpunktversorger, bei der Besetzung von Führungspositionen und der personellen Weiterentwicklung. Aus seiner Beratungspraxis kennt er die Auswirkungen gesundheitspolitischer Reformen auf Personalplanung und strategische Entscheidungen der Kliniken aus erster Hand.
Der größte Wunsch: Weniger Dokumentation, mehr Zeit für Patient*innen
Fragt man Ärzt*innen nach sinnvollen Einsatzmöglichkeiten von KI, dann geht es erstaunlich selten um spektakuläre Diagnostik oder futuristische Assistenzsysteme. Viel häufiger geht es um etwas sehr Bodenständiges: Dokumentation. Genau dort entstehen derzeit auch die größten Fortschritte. KI kann heute Anamnesegespräche transkribieren, Informationen strukturieren, Vorbefunde zusammenfassen, Dokumentationen vorbereiten oder Entlassbriefe entwerfen. Erste Untersuchungen und Erfahrungen aus der Praxis deuten darauf hin, dass sich der Dokumentationsaufwand dadurch reduzieren lässt und Ärzt*innen mehr Zeit für die Patientenversorgung gewinnen können. Gleichzeitig gilt aber auch: Die Ergebnisse müssen weiterhin ärztlich geprüft werden. KI ersetzt keine medizinische Verantwortung. Auch wir erleben diese Entwicklung in unseren Projekten sehr konkret.
Die Realität in den IT-Abteilungen: Wildwuchs statt Gesamtstrategie
In unseren Gesprächen mit IT-Leitungen zeigt sich wiederholt dieselbe Einschätzung: Es existiert inzwischen eine kaum noch überschaubare Zahl spezialisierter KI-Anwendungen. Für nahezu jeden medizinischen und administrativen Bereich entstehen eigene Lösungen. Radiologie, Pathologie, Kardiologie, Intensivmedizin, Dokumentation, Kodierung oder Terminmanagement entwickeln sich parallel. Zudem konkurrieren innerhalb der einzelnen medizinischen Fachgebiete häufig mehrere Lösungen, die parallel bewertet, integriert und teilweise auch betrieben werden müssen. Auch für die Verwaltungsbereiche gibt es inzwischen eine Vielzahl an KI-Lösungen. Das Problem ist jedoch weniger die einzelne Anwendung. Die Herausforderung besteht darin, sämtliche Lösungen sinnvoll in eine ohnehin schon hochkomplexe Systemlandschaft aus Haupt- und Subsystemen zu integrieren.
Jede Anwendung muss im Hinblick auf Datenschutz, Informationssicherheit, Medizinprodukterecht, Wirtschaftlichkeit und Nutzen bewertet und ständig evaluiert werden. Hinzu kommen Schnittstellen zum Krankenhausinformationssystem, zum PACS, zu Labor- und Subsystemen sowie Schulungs- und Change-Prozesse. In unseren Gesprächen beschreiben IT-Verantwortliche deshalb wiederholt einen regelrechten Wildwuchs an Lösungen und neu entstehenden Anforderungen an die Krankenhaus-IT. Für ein einzelnes Krankenhaus wird es nahezu unmöglich, alle Entwicklungen gleichzeitig zu beobachten, zu bewerten und erfolgreich einzuführen. Gerade deshalb konzentrieren sich viele Häuser zunächst auf Anwendungen, die das gesamte Klinikum betreffen und einen unmittelbar messbaren Nutzen versprechen. Dazu gehören insbesondere KI-gestützte Dokumentation, Sprachassistenz, automatisierte Zusammenfassungen von Befunden sowie die Erstellung von Entlassbriefen. Dort rechtfertigt der Nutzen für das Gesamtklinikum den erheblichen Implementierungsaufwand deutlich eher als bei zahlreichen hochspezialisierten klinischen Einzellösungen.
Wenn KI bereits den Arbeitsalltag verändert
In einem aktuellen Besetzungsprojekt haben wir mit einer Ärztin gesprochen, die aus einem Krankenhaus kommt, in dem viele dieser Anwendungen bereits produktiv genutzt werden. Ihr Fazit war eindeutig: KI habe nicht den ärztlichen Beruf verändert, wohl aber den administrativen Alltag. Dokumentationsprozesse liefen deutlich effizienter, Informationen aus Gesprächen konnten übernommen und Entlassbriefe schneller und strukturierter erstellt werden. Dadurch blieb mehr Zeit für medizinische Aufgaben. Zugleich zeigte sich in den Gesprächen, dass KI und Digitalisierung für sie bei der Wahl einer künftigen Führungsposition eine wichtige Rolle spielen. Ein potenzieller neuer Standort, der innerhalb seines Konzerns zu den KI-Pilothäusern gehört und gezielt in digitale Versorgungsprozesse investiert, war für sie daher besonders interessant – auch wenn dort noch längst nicht alles optimal läuft.
Wenn KI-Kompetenz nicht in klassische Führungsrollen passt
Ein weiteres Projekt hat uns jedoch eine ganz andere Erkenntnis gebracht. Bereits vor einiger Zeit suchten wir für eine Position als Chefarzt*ärztin gezielt Persönlichkeiten mit ausgeprägtem Digitalisierungs- und KI-Fokus. Wir gingen davon aus, dass genau diese Kombination besonders attraktiv sein müsste.
Die Gespräche verliefen jedoch überraschend. Viele Ärzt*innen mit hoher Digitalisierungs- und KI-Kompetenz wollten gar nicht mehr die klassische Rolle eines/r Chefarzt*ärztin übernehmen. Sie sahen ihre Zukunft vielmehr in Rollen als Medizinstrateg*innen, Digitalisierungsverantwortliche oder Prozessmanager*innen an der Schnittstelle zwischen Medizin, IT und Organisation. In unseren Gesprächen fiel sinngemäß mehrfach der Satz: „Wenn ich dieses Thema wirklich gestalten soll, muss es mindestens die Hälfte meiner Tätigkeit als Chefarzt*ärztin ausmachen.“ Genau darin liegt das Dilemma. Eine Chefärzt*innen-Position ist bereits heute fachlich, organisatorisch, wirtschaftlich und personell enorm anspruchsvoll. Davon 50 Prozent der Arbeitszeit dieser hochbezahlten Führungskräfte für Digitalisierung und KI bereitzustellen, ist angesichts der wirtschaftlichen Situation vieler Krankenhäuser kaum realistisch. Für viele Kliniken entsteht daraus ein Zielkonflikt: Gesucht werden Chefärzt*innen, die Digitalisierung und KI aktiv unterstützen. Die klassische Chefärzt*innen-Rolle bietet jedoch kaum genügend Freiraum, um diese Themen selbst strategisch voranzutreiben. Nach unserer Erfahrung fällt die Wahl deshalb häufig auf Persönlichkeiten, die digitalen Veränderungen offen gegenüberstehen und sie ermöglichen – während die eigentlichen KI- und Digitalstrateg*innen zunehmend andere Rollen an der Schnittstelle von Medizin, IT und Organisation anstreben. Medizinische KI-Strateg*innen gelangen deshalb bislang seltener in klassische Chefärzt*innen-Positionen: Vielen Kliniken fehlen sowohl passende Rollenprofile als auch die finanziellen Spielräume, um solche Funktionen zusätzlich zu etablieren. Damit stellt sich eine zentrale Frage: Wie werden sich der ärztliche Beruf und insbesondere medizinische Führungsrollen künftig entwickeln?
Warum KI allein die wirtschaftlichen Probleme vieler Kliniken nicht lösen wird
In öffentlichen Diskussionen entsteht mitunter der Eindruck, KI werde Krankenhäuser vor allem deshalb entlasten, weil Personal eingespart werden könne. Diese Erwartung greift aus meiner Sicht zu kurz. Natürlich können Dokumentationsprozesse effizienter werden. Ebenso können Verwaltungsaufgaben schneller erledigt werden und auch in medizinisch-diagnostischen Abläufen wird es zu Ressourcenoptimierungen kommen. Gleichzeitig entstehen durch neue gesetzliche und regulatorische Anforderungen – trotz des Versprechens von Bürokratieabbau – immer wieder zusätzliche Dokumentationspflichten und Organisationsaufgaben. Die damit verbundenen Anpassungen und Restrukturierungen stellen viele Organisationen und das vorhandene Fachpersonal operativ vor erhebliche Herausforderungen.
Zusätzlich lassen sich diese Effizienzgewinne gerade im Gesundheitswesen häufig gar nicht unmittelbar in geringere Personalkosten übersetzen. Viele Personalvorgaben sind gesetzlich oder regulatorisch festgelegt und werden derzeit eher noch verschärft. Mindestbesetzungen auf Stationen, Qualitätsanforderungen oder in der Rehabilitation verbindliche Personalschlüssel bleiben bestehen – unabhängig davon, wie effizient einzelne Prozesse werden. Zumindest unter den derzeitigen regulatorischen Rahmenbedingungen. Gerade in der Rehabilitation wird dieses Spannungsfeld besonders deutlich. Ob Therapeut*innen einen erheblichen Teil ihres Tages mit Dokumentation verbringen oder dank intelligenter KI-Unterstützung deutlich mehr Zeit für Rehabilitand*innen haben, verändert den vorgeschriebenen Personalschlüssel zunächst nicht. Der eigentliche Wert von KI liegt deshalb in erster Linie an anderer Stelle: in mehr Zeit für Patient*innen, besserer Dokumentationsqualität, geringerer administrativer Belastung und höherer Arbeitgeberattraktivität. Vielleicht besteht das größte Potenzial von KI in der Klinik gerade nicht darin, Personal einzusparen. Sondern darin, den vorhandenen Fachkräften wieder mehr Zeit für Medizin, Pflege und Therapie zu geben – und damit langfristig auch die Versorgungsqualität zu verbessern.